Page 22 -

28

มองให้กว้างขึ้นไปอีกว่าจริง ๆ แล้ว

ต�าแหน่งซีอีโอในอนาคตหรือในตลาด

ต้องการคนที่มีความสามารถอะไรบ้าง

การสร้าง Leader Bench คนที่มีความสามารถอะไรบ้าง ไม่ใช่มองแต่
ความสามารถที่เราต้องการในปัจจุบันเพียง
มีอยู่ 4 เรื่องที่เราต้องท�าเพื่อสร้าง Leader Bench อย่างเดียว

ได้แก่
3. พัฒนาผู้น�าให้มีความสามารถที่หลากหลาย
1. เปลี่ยน Supply-driven ให้เป็น Demand-driven ไม่ใช่ท�าได้แค่บทบาทเดียวหรือถนัดในงาน

ก็คือ องค์กรควรจะเปลี่ยนจากการหา Successor เฉพาะต�าแหน่งของตัวเอง ส�าหรับองค์กรใน
เฉพาะต�าแหน่งที่ว่างหรือที่องค์กรต้องการ อนาคตความเป็น Generalist จะส�าคัญกว่า
(Supply-driven) มาเป็นการสร้าง Successor การเป็น Specialist

ตามความต้องการของตลาดแทน (Demand-
driven) เนื่องจากองค์กรส่วนใหญ่มักจะหา 4. สร้างสมดุลให้มีกลุ่มของผู้น�าหลาย ๆ คน ก็คือ

Successor ในต�าแหน่งที่มีแค่ในองค์กรเท่านั้น เปลี่ยนจากการหา Successor เฉพาะ
เพื่อให้คณะกรรมการบริษัทเกิดความมั่นใจว่า ต�าแหน่งที่ต้องการ เป็นการพัฒนาคนในทุก
ยังไงองค์กรก็หาคนมาแทนได้แน่นอน ท�าให้ ฟังก์ชันงานให้มีทักษะพร้อมที่จะก้าวขึ้นมา

มองข้ามเรื่องการหา Successor ในต�าแหน่ง เป็นผู้สืบทอดต�าแหน่งงานหรือผู้น�าองค์กร
ใหม่ ๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นตามความต้องการของ อยู่ตลอดเวลา และเตรียมความพร้อมของ

ตลาดแรงงานในอนาคต คนไว้ส�าหรับต�าแหน่งงานใหม่ ๆ ในอนาคต
ด้วย ไม่ใช่ท�าแค่ปัจจุบัน เช่นตอนนี้ในองค์กร
2. มองให้กว้าง ไม่มองเฉพาะตัวบุคคล เช่น พี่เป็น ยังไม่มีต�าแหน่งงานด้านไอที ก็ให้เตรียมคน
ผู้สมัครงานในต�าแหน่งซีอีโอขององค์กรหนึ่ง ไว้ก่อน ไม่ใช่ไม่มีก็ยังไม่เตรียม เป็นต้น

เขาจะดูว่าพี่มีความสามารถอะไรตามที่องค์กร
ต้องการบ้าง นี่คือมองจากตัวพี่เป็นหลัก แต่ ทุกวันนี้องค์กรส่วนใหญ่ในเมืองไทยพยายาม
มุมของการท�า Leader Bench ไม่ได้มองแค่ตัว จะท�า Succession Planning โดยโฟกัสที่กระบวนการ

บุคคล แต่จะมองให้กว้างขึ้นไปอีกว่าจริง ๆ แล้ว มากกว่าผลลัพธ์ แบบ “ของมันต้องมี” แต่ไม่ได้โฟกัสว่า
ต�าแหน่งซีอีโอในอนาคตหรือในตลาดต้องการ “คุณภาพ” ของคนที่มีอยู่ว่า “พร้อม” หรือเปล่า และจะ

(มีวัน) พร้อมไหม?